曾穩(wěn)坐中國煤炭行業(yè)“頭把交椅”多年的兗礦集團，眼下是越來越“摳”了：以前曾當作廢鐵賣掉的廢舊零部件，如今經兗礦集團東灘煤礦“整形”后，在確保安全的前提下重新“上崗”，每年可節(jié)約開支上千萬元；被兗礦國際焦化白白“點”了7年“天燈”的焦爐煤氣，現在通過技術攻關成功實現回收再利用，僅此一項每年便可增收近億元。

　　從“花了算”到“算著花”，兗礦集團成本下降的速度跑贏了煤價下滑的速度。統(tǒng)計顯示，今年上半年，兗礦噸煤綜合成本同比下降39.60元，節(jié)約采購費用2600萬元，修舊利廢創(chuàng)利1.08億元，實現利潤13億元，綜合效益創(chuàng)5年來最好水平。

　　民主評價“敲核桃”

　　“‘最好水平’不是煤炭市場回暖帶來的，而是通過內部市場化改革實現的。”兗礦集團董事長李希勇表示。

　　在煤炭行業(yè)黃金10年里，兗礦也和其他煤炭企業(yè)一樣頻頻“出海”擴張規(guī)模。與此同時，“家大業(yè)大，浪費點沒啥”的“大企業(yè)病”也滋長起來。為應對當下的市場壓力，一場消瘀化腫、瘦體強身、降本節(jié)流的內部市場化改革展開了。

　　“這批油泵采購價7.9萬元，我們調研后發(fā)現價差比竟然高達266%，請說明一下。”

　　“你剛才講，這個油泵是原裝進口的。請問，國內同型號產品難道不能滿足生產需求嗎？在采購之前，你們做過充分的市場調研嗎？”

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　　這是兗礦職工民主評價現場的一幕。臺下發(fā)問者一針見血，臺上被質詢者一身冷汗。說是評價，整個現場更像是庭審，什么問題突出，職工代表就問什么，一次次尖銳的提問讓項目承辦人如履薄冰。

　　李希勇告訴記者，兗礦集團把職工普遍關注的熱點、企業(yè)管理工作重點和經濟效益的流失點置于職工代表民主監(jiān)督之下，通過“敲開核桃”“解剖麻雀”倒逼企業(yè)強化管理、堵塞漏洞，推動破解一系列棘手難題，大大提升了經濟效益。

　　截至目前，兗礦已完成10次民主評價，共評價項目88個，有59個項目沒有通過，未通過率為67%。按照有關規(guī)定，集團已對109名責任人追究問責，其中8人調離崗位，3人降職，6人免職，5人被移送司法機關，并罰款60.4萬元。

　　“開展民主評價的根本目的是通過剖析個別現象揭露共性問題和深層次原因，并從制度、體制上為企業(yè)糾偏護航，推動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。”李希勇說。

　　管理短板得補齊

　　在民主評價過程中，兗礦領導層發(fā)現物資采購方面存在突出問題。為從根本上擠掉“水分”，集團上線運行了電子招投標系統(tǒng)，實行大宗物資集中采購、競爭性談判，推廣生活物資集中配送。

　　李希勇告訴記者，以前兗礦大部分采購項目都是通過中間商完成的，最多時中間商有近7000家。為打破利益藩籬，兗礦實行“貨找源頭、客找終端”，頂著巨大壓力清理中間供應商6500多家。比如一款透明皂，兗礦以低于山東總代理10%的價格與廠家達成直供合作，價格僅為3.46元，同款產品在京東平臺的售價為6元。

　　此外，針對在民主評價中暴露出的建設管理問題，兗礦集團還建立起項目立項責任追究制，改變項目論證方式，既開展可行性論證，也開展不可行性論證，從“可行性”報告中找出隱藏的“不可行”因素，提前防范風險。同時，推行建設項目法人負責制，嚴格質量、工期、造價、安全“四項控制”，徹底解決項目建設“三超”問題。

　　“職工代表民主評價制度，簡化了決策程序，補齊了管理短板，堵住了經營漏洞，化解了焦點問題，暢通了業(yè)務流程，讓企業(yè)對市場反應更加快捷高效。”李希勇說。

　　共享平臺提效率

　　薛玲是兗礦營銷中心的財務人員。過去，她一上班就像擰緊的發(fā)條，“不是在給會計報送結算單據，就是在報送的路上”。如今的她輕松多了。“我們用上了電子影像及電子報賬系統(tǒng)，在整個報銷流程中均可用影像單據傳遞代替紙面單據傳遞，審批、審核與核算無紙化了。現在，我們只要把各種憑證上傳至共享平臺，足不出戶就能辦理各種結算業(yè)務了。”薛玲說，“財務共享”讓她卸下了繁重的包袱，工作效率大幅提升。

　　由于在降低成本、提高服務水平等方面成效顯著，如今共享服務成為不少企業(yè)競相探索實踐的一種新型管理模式，兗礦集團自然也不甘落后。比如，兗礦共享中心項目就是由財務共享、投融資管理等多個平臺組成的。從2015年10月份正式啟動到2016年6月份完成系統(tǒng)開發(fā)調試，全國煤炭行業(yè)首家共享中心漸趨成熟。

　　共享中心會計孫鯤也是共享平臺的受益者之一。“目前，60多家子公司相關業(yè)務均已納入到共享中心的平臺上，44名財務人員便可勝任原來216人才能完成的業(yè)務。”孫鯤說。

　　兗州煤業(yè)會計服務中心主任孔祥宏認為，財務共享模式的實施將重復性較強的基礎核算工作集中處理，推動財務崗位向“精細化、專業(yè)化”轉型，構建起崗位發(fā)展專業(yè)化、財務管控一體化的財務管理新格局。統(tǒng)計顯示，財務共享系統(tǒng)正式上線運行以來，月處理報賬單據近2萬單，會計核算更加規(guī)范、科學和高效。

　　“財務共享平臺的成功搭建推動了成本管控向標準化、流程化、科學化轉變。”兗州煤業(yè)財務總監(jiān)趙青春說，由于統(tǒng)一業(yè)務審批流程、統(tǒng)一費用開支標準、統(tǒng)一費用列支范圍，集團實現了資源高效配置、管理優(yōu)化升級，上半年同比節(jié)約各項費用近億元。

　　兗礦集團總經理李偉告訴記者，目前兗礦集團已構建起實體產業(yè)、金融產業(yè)和物流貿易3大板塊，產業(yè)遍布國內外，擁有大小企業(yè)數百家。但是在過去的很長一段時間里，這些企業(yè)各自為戰(zhàn)，形不成合力，抵抗風險能力較弱。“共享服務平臺的建成一方面能幫助集團控制經營成本，另一方面也可讓權屬企業(yè)擰成一股繩，共同抵御風險。”李偉說。

　　“我們計劃在不久的將來成立云技術服務有限公司。屆時，兗礦除可以為集團境內、境外權屬企業(yè)提供共享服務外，還能為社會企業(yè)提供共享服務。”李希勇說。（經濟日報·中國經濟網記者 王金虎 通訊員 吳玉華）