“家門口的老盛昌湯包店拆了，是我們小區居民的一大損失。”在老盛昌門店的點評頁面上，這條帶著惋惜的評論格外顯眼，語氣里是上海消費者對這個品牌的濃濃喜愛與認可。

　　然而長三角地區以外的讀者或許會疑惑：老盛昌是個什么品牌？本期《洪波高端訪談》就向大家揭秘這個扎根上海20年、獲得今日資本投資、計劃2023年敲鐘上市的老盛昌。

　　《洪波高端訪談》周刊

　　欄目策劃/主持 ：陳洪波(紅餐網創始人)

　　老盛昌湯包（簡稱：老盛昌）的創立，源于三個面點師傅下海創業。

　　上世紀90年代初，余維明、沈永潔、丁偉民是蘇州一家國有飲食店的面點師傅。飲食店就在蘇州觀前街的玄妙觀對面，觀里聚集了很多賣服裝、做小吃生意的個體戶，他們親眼看見有人拿著蛇皮袋做生意，一年之后手上便纏上了粗大的金鏈子。

　　這讓他們又羨慕又煩惱，仨人思來想去近一年，在1992年合伙在蘇州開了一家面館。憑著三人的手藝，面館客人絡繹不絕。到1998年，他們有了四家面館，還開了一家朱鴻興加盟店，餐飲生意做得順風順水，積累下不少經驗。

　　一次偶然的上海之行，讓他們開了眼界。“當時看到上海的餐飲生意非常好，市場很大，而在蘇州生意雖然好，但市場空間有限，那還不如到上海發展�！�

　　這次他們沒有猶豫太久，當年就在上海開了一家蘇州面館——老盛昌。自此，老盛昌從這里才算正式起步了。

　　余維明談老盛昌的發展

　　01 冒尖： 老盛昌模式名聲鵲起

　　上海是個國際化大都市，外來人口多，人口遷移帶著各地美食匯集這座城市，餐飲競爭十分激烈。

　　老盛昌在上海的第一家面館起初生意不錯，但很快便顯出了疲態�！耙驗槠贩N太單一了”，余維明解釋說，蘇州市場小，做單品容易生存，但上海不一樣，消費者選擇眾多，初來乍到的品牌如果沒有特色，產品太單一，想活得久就太難了。

　　為了生存，他們迅速做出了品牌調整。

　　先是確定拳頭產品——蘇州湯包。蘇州湯包在全國有廣泛的知名度，而他們是蘇州來的品牌，以此為拳頭產品，容易建立消費者認知度。

　　但如果原封不動做蘇州湯包也不太合適。因為湯包在蘇州屬于高檔小吃，講究現點現做，制作耗人工，而且皮厚、口味較甜、口感油膩，上海消費者根本吃不來。為此，老盛昌對湯包進行了改良。

　　·規格上 ，將十個一份的湯包改成六個一份，增加單個分量，以此減少人工制作時間。

　　·口味上 ，突破傳統，改先甜后咸為先咸后甜，突出咸味，湯汁變清澈，厚皮改薄皮，做適合上海消費者的口味。

　　此外，老盛昌還一改蘇州人早餐才吃湯包的認知，一日三餐都在店內供應湯包。確立拳頭產品的同時，老盛昌進一步豐富產品線，加入米飯快餐，形成一日三餐都供應點心、面條、米飯的快餐運營模式。

　　2000年大眾餐飲才剛剛開始發展，消費者就餐不像現在這么方便，老盛昌這種一日三餐供應餐點的模式，解決了很多人的就餐難題。再加上走社區路線，價格親民、環境整潔，老盛昌很快便得到了消費者的認可，并在上海餐飲行業內名聲鵲起，“老盛昌模式”也由此得名。

　　02 成長：定位居民好鄰居 ，建中央廚房控成本

　　全國做餐飲成本最高的城市，上海名列前茅，光高企租金和人工成本兩項就能讓不少餐飲人望而卻步。

　　老盛昌在這座城市卻是以“物美價廉”聞名的。湯包8塊錢一籠，米飯快餐15元左右一份，人均客單價20元不到，這個價格在寸土寸金的上海簡直逆天便宜。但即便如此，它的凈利率仍然超過10%，怎么做到的？

　　老盛昌的品牌定位是“居民好鄰居”、“社區的食堂”，上海店基本是社區店，這些地段的租金相對較低。

　　然而近年來上海城市管理升級，一方面是街鋪管理整治力度加大，另一方面外來人口減少數百萬，人工難度增加，當地餐飲面臨的挑戰也隨之升級。

　　為緩解壓力，老盛昌嘗試著縮小門店營業面積，從原本200~300平米縮減至80~120平米，做小模式小投資門店。

　　而原本沿街一面另辟的早餐外賣窗口與上海知名的點心品牌合作，早餐售罄之后空出來的面積就可以繼續賣點心，售賣時間延長，也能增加門店營收。

　　產品生產方面，早早搭建好的中央廚房是老盛昌的退守陣地。

　　2007年，老盛昌門店開到第8家時，出現了標準化難題。蘇式湯包本就是吃“鮮”的，老盛昌此前都堅持在店內手工制作，但門店連鎖化之后，出品品質、規格就很難達到統一的標準。

　　2008年老盛昌自建了一個只有600多平米的中央廚房，彼時自建中央廚房的餐企很少，這還是上海餐飲行業第一個。隨著門店規模不斷不大，中央廚房也變成到2500平米，2014年直接擴大到了6000平米。

　　原本只在中央廚房處理湯包餡料，今年起，他們不得不把包制的工序也前置了，這樣一來，要做到口感要與原來的味道一致、不影響消費者體驗就是一個挑戰，他們摸索了近六個月，近期才達到90%以上的口感還原度。

　　現在，老盛昌的產品基本以中央廚房全方位配送為主，產品線也將進一步縮減，以降低門店用工成本。

　　03 突破： 與資本合作，新老思維的碰撞

　　6000平方米的中央廚房為門店的擴張解決了后顧之憂，也引來了資本的關注。同一年，老盛昌獲得今日資本的投資，品牌邁入快速發展階段。

　　總結與今日資本的5年合作，余維明認為兩者是協和共生的關系。與資本的結合，關鍵不在資金，而在人才和新思維的導入，為老盛昌的發展注入了新的活力。

　　余維明自認自己和另兩位聯合創始人都是穩重派，做餐飲的觀念十分傳統，而引進的職業經理人基本上來自國際大品牌，銳意進取，做事方式直接，矛盾中的碰撞，沒有一地狼藉，而是撞出了火花。

　　就像2015年前后，外賣發展如火如荼，平臺大肆補貼吸引商家入駐，進還是不進？雙方意見出現了分歧。

　　面對迅速崛起的新事物，余維明和合伙人都很猶豫，“我們覺得餐飲是有溫度的，人到店吃才能感受到我們的品質，外賣派送會使品質下降，這對我們品牌的影響肯定很大，何況當時我們堂食生意不錯。”但職業經理人對市場發展更為敏銳，“他們很看好外賣，說你們再不進就沒機會了�！倍喾�探討下，他們還是決定試一試。

　　起初的結果也并不如意，外賣引起了門店的強烈排斥，諸如高峰時外賣訂單和門店生意沖突、不知如何處理差評等問題讓門店管理陷入了混亂，“那段時間我們的店長都被煩死了，都不想做。”

　　但既然已經開始，總不能遇難而退吧。之后他們不斷摸索調整，漸漸找到了感覺，通過高峰時斷掉外賣訂單，調整外賣產品結構，將出餐慢、不適合配送的產品拿掉之后，外賣才慢慢和堂食融合起來，為門店貢獻了不少的業績。2018年還獲得了中國飯店協會頒發的“中國外賣50強”、“外賣更具人氣品牌”兩個大獎。

　　“跟職業經理人的合作，我認為關鍵在于信任和放權�！庇嗑S明總結，“在我們這個年紀，思維肯定有點固化、有局限的，而他們從國際大品牌出來，處事、管理理念和我們完全不一樣，但想法更年輕，也更懂現在的市場，那就放權讓他們去做吧�！�

　　現在老盛昌的團隊分工明確，老的創始團隊負責把關產品、處理關系，新的職業經理人團隊則負責品牌的年輕化嘗試和門店的規劃拓展，各司其責，取長補短。

　　04 進擊： 突破區域發展，進深圳探險

　　創始人以這種既穩重又開放的心態，讓老盛昌得以穩妥地走過了20個年頭。目前，老盛昌以上海為中心，門店輻射整個長三角地區，數量達到150余家。

　　今年8月份，他們突破區域，大跨步進入了深圳市場。與上海一樣，深圳也是個外來人口集中的城市，口味包容，年輕人購買力強。就像當初進入上海一樣，為取得深圳消費者的認可，老盛昌對品牌做了不少調整。

　　先是配合深圳這座年輕的城市，全面升級店面形象，通過色彩的搭配運用呈現清新、年輕的品牌外形。

　　其次一改“社區好鄰居”選址定位，門店選址靠近白領聚集的寫字樓附近和人流量大的地鐵口，以此建立消費者認知。

　　然后是產品結構的調整，精選部分品牌主打產品，再增加本地的煲仔飯等產品。

　　產品的調整原意是為消費者提供更多的選擇，快速吸引消費者，但并沒有得到預想的效果，增加的粵式產品反而模糊了蘇式湯包品牌的特性，讓消費者認知困難。

　　余維明也承認品牌調整存在一定失誤，但他心態開明，“企業在摸索的過程是一定要承擔一定范疇的失誤的，嘗試會有錯，但也是嘗試才知道什么是對的�！�

　　目前，老盛昌深圳店正在根據實際經營情況進行調整，就像一個剛到深圳的年輕人，慢慢去探索和挖掘這座城市的紋理。

　　記者手記

　　老盛昌是一個低調穩重的餐飲品牌，這與創始人的特性分不開。采訪中，余維明多次提到一個詞——摸索。品牌要走的每一步他都稱之為摸索：20年的品牌仍在摸索產品標準化、品牌年輕化； 門店數量超過150家，仍在摸索品牌跨區域運營。

　　對于餐飲行業而言，這是一種謙遜的品質。干餐飲無法一勞永逸，不是今天把所有事情做好，明天就可以高枕無憂的，品牌無論發展得如何，唯有每天、每一步都堅持摸索，才能從新的經驗中獲得成長。

　　采訪中，余維明也提到老盛昌的發展規劃：短期計劃在2023年門店達到300家，并爭取到港股敲鐘上市；長期則希望老盛昌成為一個長青的百年老店。可以預想，未來他們要摸索的路還很長。