波音，曾執世界民用飛機研制牛耳，而今依然占據全球干線客機市場半壁江山的美國航空航天領域的跨國公司。波音龐雜的業務涉及航空、航天和防務等諸多領域，在管理上由民機集團、綜合國防系統集團和金融公司三駕馬車組成，三者既分又合，有序互助，使百歲波音依然狂奔在康莊大道上。2008年至2012年5年間，波音的銷售額始終位居世界航空航天和防務百強企業第一位，民機銷售增長率保持在16%至46%之間，與空客一道瓜分世界民機干線市場。
解碼其百年輝煌歷程，可以發現，持續創新與對高品質產品的不懈追求，無疑是波音百年基業常青的源泉！
波音，
是這樣長成巨無霸的
波音公司的大名源于威廉?愛德華?波音(William Edward Boeing)，這位1881年10月1日生于美國汽車城底特律的波音公司創始人，天生喜愛機械，算得上美國最早從大學輟學創業成大器的企業家。只不過當他從著名的耶魯大學中途甩手而去時，是跟隨他的老父親做當時最能賺錢的木材生意。威廉?波音在而立之年就成了一名精明的商人，手里有了創業所需的大把美元。一個偶然的機會，他在洛杉磯第一次目睹了飛機。這架簡陋、粗糙的飛機，讓他著迷，激動不已。機械行家的眼光讓他看到飛機技術的改進余地，精明的頭腦讓他預見到這是前景光明的朝陽產業。從此，張揚著“美國夢”精神的波音公司的胎音跳動了。
波音的第一件產品叫“藍鳧”，是威廉?波音與他的好友康拉德?韋斯特福特合作，在一個遮不住風雨的簡陋工棚里，用手工造出的仿制馬丁飛機的雙翼水上飛機。“藍鳧”的凈重1270千克，乘載2人，最高速度120千米/小時，最大航程512千米。1916年6月15日，威廉?波音親自駕駛“藍鳧”在西雅圖聯合湖上首飛成功。這架傾注了波音本人靈感與心血的處女作后來成為了新西蘭航空公司的第一架郵政飛機。這是波音公司的第一筆國際交易,也是開創新西蘭民用航空歷史與世界商用飛機歷史的“啟明星”。
波音真正量產的第一款飛機——C型機，由首位華人總工程師王助設計。這是一種雙座、雙浮筒的水上飛機。它是威廉?波音與其創業團隊在西雅圖聯合湖畔的一個船塢與一個破舊的工棚里研制出來的。這款飛機由“藍鳧”改進而來，目標客戶是美國海軍。海軍僅試飛2架后，就迫不及待地訂購了50架C型機作為教練機。這份金額高達57.5萬美元的“天價”合同，為波音公司日后發展奠定了堅實的基礎。
盡管在軍用飛機領域大獲成功，但威廉?波音認為，公司的未來取決于在民用飛機市場的發展。為了適應民用航郵的需要，波音歷盡艱辛，在哈維蘭23DH-4型觀測機的基礎上，研制出40A型郵政機。這款郵政機不僅為波音贏得了舊金山至芝加哥航線的營運權，也標志著飛機商用時代的開始！波音由此真正鯤鵬展翅，翱翔于藍天。
研讀波音的成長史，不難發現，不斷創新是波音持續發展的根本。威廉?波音說，他有一顆永不滿足、永在躁動的求高求新的心。這是對他的航空理想與信念的生動寫照，也昭示了波音為什么能最終傲視群雄，引領全球民用航空工業發展的原由。
20世紀30年代，西方工業國家紛紛開展民用飛機研制，世界民機市場的競爭日益激烈。為贏得競爭，波音又一次進行了具有革命性意義的創新，成功研制出一款全金屬結構的民用客機——波音247。波音247是當時世界上最大、最先進的民用客機，采用下單翼、流線型機身、可收放的起落架等一系列先進技術，巡航速度超過每小時200公里，最大航程超過1000公里。借助于波音247的成功，20世紀40年代波音公司達到了又一個發展巔峰，兼并了諸多相關企業，如發動機制造企業漢彌爾頓和標準鋼鐵、飛機制造企業斯皮爾曼和諾斯羅普、特種飛機制造企業西柯斯基等。通過大規模兼并活動，波音公司形成了以飛機制造為核心，集航空材料制造、航空發動機制造、飛機制造、航空郵運、航空客運等多種業務于一體的巨無霸。這時它的全稱是：波音聯合航空及運輸企業公司。
波音，
是這樣構建價值體系的
當波音成功兼并麥道而躊躇滿志，欲一統全球民機天下時，大西洋彼岸的法、德等幾個歐洲國家共同孕育的空客已悄然崛起。面對空客這一初生牛犢咄咄逼人的強力挑戰，靠工業抵補協議引導國際業務外包，從而確保飛機銷量的波音霸王生意經顯然要另辟蹊徑。要重構民機研制價值體系與提升產品競爭力，就必須降低單位成本、簡化裝配流程、加快產品研發進程。由此，基于成本最小化的“系統集成模式”成了波音努力的新方向。
精明的波音構建產品的產業鏈，只提供頂層的界面定義，由產業鏈中一級供應商共同協作完成詳細的界面設計和制造任務，而自己只做協調人與最后的系統集成者。在系統集成游戲規則中，波音在產業鏈中與供應商之間通過信息技術平臺來互動，巧妙地將風險通過網絡擴散給了供應商及生產伙伴。
在整個產業鏈重構過程中，波音先是小心翼翼地扮演著“系統集成商”的角色，在實踐中不斷總結經驗，逐漸將看似平等的系統集成商與供應商關系，演化為如今的“主制造商-供應商模式”，從最初的供應商高度本土化到現在的供應商全球化，一步一步，走得穩健扎實。
波音的第一款雙發寬體中遠程客機767，經過6年的方案論證和市場調查，1978年2月正式開始研制，1982年8月交付使用。那時它的國際供應商不超過10%。到了20世紀90年代的777項目，這一數據升至30%，而到787項目，這一數據達到了驚人的70%。
以787項目為例，波音787由10個國家的43個一級供應商協同研制。波音只負責整架飛機生產的三分之一工作以及最后的總裝，日本是除美國外承擔工作最多的國家。一架飛機總價值中，機身、機翼、尾翼、起落架占比約為40%左右。787的機體材料是首次在民機中使用的碳素纖維，由三井財團的東麗紡織提供。一勸財團的川崎重工主要制造機翼之前的部分機身，同時還提供主機翼固定后緣裝置。富士重工主要制造中心翼盒，以及位于機身中部下側用來連接機翼與起落架的強化結構。三菱財團的三菱重工則負責總裝機翼。
波音為何如此垂青日本企業？原因是它基本占據了日本商用飛機市場。在過去的十年中，日本航空公司80%的訂單給了波音。每一次日本企業參與波音的合作項目，日本政府都會給予數量可觀的補貼。
由此及彼，波音無疑在創新“供應商外移”的模式中飽嘗甜頭。雖然，這一創新凸顯出波音要繼續領跑民機市場、分散風險、尋求更多財務資源以及降低研發成本的目的，盡管當一些部件和系統外包時，會發生部分認知活動溢出，甚至可能有將合作伙伴培養成競爭對手的危險，同時利潤也不可避免地會發生外移，但顯然，相比波音從這一模式中得到的巨大好處，這些風險幾乎不值一提。
作為一家全球化公司，波音民用飛機和服務業務訂單的70%來自美國以外的市場，產品和服務收入中的67%也歸功于全球的合作伙伴與供應商。按照經濟學邏輯與國際比較優勢原則，當每個業務單位專業化地生產產品，最大化地利用設計、工程或制造能力時，企業福利作為一個整體也達到最大化。因此，波音不斷深化創新“主制造商-供應商模式”，有其深刻的感知與訴求。圍繞構建這一項目研制模式與價值體系，近30年間，波音已逐漸形成三大核心戰略：
第一，優良的產品和服務。波音花了近十年時間來改善產品線，確保其產品既能實現技術成功，更能實現市場成功。由新一代737、基于20世紀90年代技術的777和面向21世紀的787，搭建出的長期機型簡化的戰術組合，意在通過減少機型的混合來簡化生產制造流程，不斷提升產品質量，并確保涵蓋100～500座級的民機市場。
第二，高效的生產系統。為使產品給客戶帶來更高的價值，波音不斷改進生產系統，實施精益制造。從1999年開始，波音就在737項目的總裝階段實施精益制造，使庫存水平較以往降低了50%，工作時間減少了45%，每架飛機的生產時間從22天減少到14天，而且綜合成本降低了52%。
第三，緊密的客戶關系。波音將公司業務與客戶業務緊密結合，并將全球范圍內的人力資源、技術革新和資金納入公司的整體業務計劃。通過為航空公司提供培訓、維護、改裝以及數據管理方面的服務，波音在提高自身綜合競爭力的同時，又增加了服務項目收入，從而減輕經濟周期對民機制造業的影響。
波音，
是這樣提煉企業文化的
在1933年的世界博覽會上，一部由好萊塢當紅影星弗列德?麥克馬雷和雷?米蘭聯合主演的電影——“有翅膀的人”引起轟動。在這部贊美波音研制247飛機的電影中，那群信念堅定、執著追求的波音工程師感動了無數美國人。到波音工作，做“有翅膀的人”，成為許許多多美國有志青年的夢想與追求。波音通過銀幕揚名天下，波音通過銀幕讓“領先、誠信、品質”的價值觀為人熟知，波音通過銀幕引來無數有志人才加盟，波音通過銀幕成功完成了一系列企業并購行為，成為美國最早的托拉斯企業之一。
波音的靈魂級設計師，也是全球航空界最有聲譽的工程師艾迪?威爾斯，一生都在為波音奮斗。他從斯坦福大學畢業時，正是在這部電影的感召下加盟波音。當時，波音正在研制XB-15型飛機，也就是后來的B-17重型轟炸機。年輕的威爾斯廢寢忘食工作在一線，即便是結婚，也只休3天假，就告別新娘，一心撲向設計臺。因為表現突出，威廉?波音迅速將他破格提升為B-17的總設計師。
不拘一格用人才，關愛并讓員工有榮譽感，使得波音公司有著強烈的向心力和凝聚力。波音公司早期有相當長時間經營很困難，但威廉?波音寧可不斷借債支付員工的薪水，也不輕易地裁減他們。因此，當美國經濟大蕭條和反托拉斯的“布拉克法案”雙重打擊襲來時，波音突然從鼎盛跌入深淵，但雇員們主動用“半工半薪” 的辦法自救。一半人在工廠上班，一半人在家休息，兩星期輪換一次，每個人只拿以往的一半薪金。借此，波音得以保存實力，度過大蕭條時期的難關，并迅速再現輝煌。
當威廉?波音在年近60歲退休并出售全部公司股權后，波音公司仍然秉承了他和創業初期那一代人的一種突出思想——不斷提升產品與生產過程的品質，進行完美創新。在波音的發展歷程中，這樣的理念可謂無處不在。
即便是波音如今的掌門人麥克納尼，這位非航空技術出身的CEO，由于787延遲交付、運營中出現電池起火、燃料泄漏……以至被FAA停飛而飽受外界詬病，他不遺余力推行員工自主決策的“轉型領導能力”改革也因此廣受質疑。但他領航波音十年，將波音工程師文化中的創新層面推向了新的境界。他認為，創新不是一場變革運動，技術專家不是唯一的創新者。創新也不是要改變一切，創新更不是靠運氣和一定要打破常規。麥克納尼反復強調，創新是一項集體活動，需要團隊。創新是共享，需要開放的態度與環境。創新是廣泛的，而且是可以累積的，必須將創造和規矩結合起來。顯然，麥克納尼的創新觀源于他對現代商業管理哲學、環境與現代航空制造業特殊性的深刻認識與感悟。
在今天的民機研制中，龐雜的產業鏈與將幾百萬個精密零部件組裝在一起的復雜工藝流程，決定了只有不同企業、團體、部門精誠合作才能實現最終目標。這需要良好的企業文化氛圍，使員工忠誠且永不懈怠地履行職責，去管理追蹤每一項細微的工作進程。
波音無疑做到了！盡管787沒能按照預定時間交付產品，盡管運營中出現各種故障并導致停飛，但它創下了波音訂單數量的紀錄，目前也沒有一家航空公司要求退訂或索賠。
波音，
是這樣兼并競爭對手的
波音從小微企業成長為行業巨無霸，只用了短短數十年。在波音“野蠻成長”的過程中，壓縮競爭對手的生存空間并最后兼并它，一直是其屢試不爽的手段。在威廉?波音與他的兩個重要創業伙伴弗烈德?云切勒、斐爾?強森共同策劃的一系列企業并購中，其手段可以說無所不用其極，如從競爭對手那里竊取機密的經營或專利文件，有償聯合第三方壓制或制造陷阱迫使對手俯首稱臣等，類似案例不勝枚舉。但總的來說，依靠政府公權推動兼并，是波音實現快速發展的主要途徑。
善于與政府尤其是軍方溝通，建立長期的信任與合作關系，是波音能迅速成長為行業巨頭的最重要的原因之一。從C型機獲得海軍巨額訂單，到B-17與軍方深度合作，波音的成長離不開政府與軍方的大力支持。在波音的兼并活動中，常常晃動著政府與軍方的影子。
在1929年開始的美國經濟大蕭條中，全美有半數銀行倒閉，13萬家以上的企業破產，完全失業的人數達到了1300萬，波音卻能夠在危機中屹立不倒。究其原因，這固然與航空業飛速發展與行業壟斷地位形成的抗拒經濟危機沖擊的能力有關，但更重要的是，波音利用與胡佛政府的特殊關系，使原本希望調控市場競爭機制、限制行業價格水平的“麥克納瑞-瓦特士法案”落空。該法案的實施反而增強了波音的壟斷地位，最終促成了波音的“空郵丑聞”。
雖然不久后波音公司就在“羅斯福新政”中被“布拉克法案”肢解，受到重創，威廉?波音帶著悲劇英雄色彩退出波音的歷史舞臺。但沒有威廉?波音的波音公司在重建企業帝國的道路上，絲毫沒有改變其依托政府、軍方助其發展的戰略，始終千方百計強化與政府、軍方的關系。盡管由于各種非法行為屢受指責，甚至多次到國會作證接受調查，先后有15位波音副總裁以上管理者因為各類丑聞承責辭職，但波音始終未更弦易章。這就不難想象，為何波音能完全不受美國反壟斷法約束，逐一兼并美國民機制造企業，并長期占據壟斷地位。在兼并全球航空制造業排行第三的麥道公司時，美國政府與五角大樓幾乎是強迫麥道必須“嫁”給波音。1997年，波音得到麥道的大筆“嫁妝”后，當年總收入就高達480億美元，成為全球航空工業名副其實的最大霸主。
善于塑造良好的社會形象，制造輿論導向是波音壓制競爭對手的另一個慣用手段。當年，波音為了謀得西雅圖機場附近的一塊菜地建設二號工廠，故意揚言要將公司遷往洛杉磯，在當地政府與社會團體的游說下，菜農戴西蒙被迫以一塊錢的價格把28英畝土地送給波音，建造了當時世界上最大的廠房。可以說，成功的形象宣傳與巧妙操縱社會輿論，使波音為自己抹上了光艷的道德油彩。
在波音、空客兩強競爭格局中，其各自的競爭手段也十分值得研究。空客曾強烈反對波音兼并麥道，并推動歐洲委員會對此兼并案進行調查。一時間，美國與歐洲面臨著爆發貿易大戰的危機。波音為了完成兼并，對歐洲一邊作出放棄美國三大航空公司今后20年內只購買波音飛機協議的承諾，一邊展開強大的公關游說活動。在兼并完成后，波音轉過身來，立即收集證據，指責歐盟在A350項目上補貼空客10億歐元。空客也毫不客氣地立即指責波音從國防訂單中得到了巨額補貼，兩家公司最終在2003年將官司打到了WTO。但更值得玩味的是，在WTO爭吵不休達十年的補貼案，今年初突然被裁決了。雙方不再追究以往的補貼案，一致同意雙方及所有的民機制造商不能得到所在國政府的補貼。這一和解的用意可謂“司馬昭之心，路人皆知”，直接指向了正立志進入國際民機干線市場的中、俄二國。
